途牛于敦德:客观看待同程战略转型之路-焦点中国网

同程是我比较尊敬的一家公司,特别是执行力方面值得肯定,发文章骂骂我们也能理解,今年刚刚战略转型门票,现在又再度战略转型出境游,心态比较焦虑、压力比较大。同程的发展伴随着行业的几次转折,作为在线旅游行业的鲶鱼,从它不断的战略转型中,我们也能够看到一些行业发展的脉络。

起家旅行社在线管理平台

同程早期主要面向旅行社提供软件服务,并不直接接触客户,为旅行社提供信息化方案,提升管理效率,旅行社客户也很放心的把客户资料放在同程的服务器上,直到同程战略转型进入ToC市场。这一阶段消费者还没有开始在互联网上购买旅游产品,同程选择了服务比较成熟的企业市场,途牛选择了没有人关注的大众休闲旅游。

战略转型酒店机票

2008年同程战略转型,进入ToC市场,提供酒店服务,后来又进入机票领域。同程选择了比较火、比较成熟的酒店机票,途牛继续折腾起步晚、不起眼的在线休闲旅游。

在线机票、酒店领域从1999年就开始发展,到2008年的时候已经发展相对成熟,有携程、艺龙两家上市公司和Qunar准上市公司,行业发展总体良行竞争、快速平稳发展,同程进入后行业很快进入到了恶性竞争阶段。同程被如家等酒店集团拒绝合作,后来与艺龙战略合作然后爽约,退出了酒店、机票领域的主战场。

战略转型门票

一般的公司碰到这么大的挫折就挂了,但是同程凭借着超强的执行力和忍耐力活了下来,再度战略转型门票。门票火起来的过程和团购同步,因为它们的客单价类似,发展水平类似,近几年正是发展的高峰时期。同程又一次选择了发展阶段比较成熟的品类,用大半年的时间投入大量资金发展一元门票,再次取得不错的成绩;与此同时,继续专注休闲旅游的途牛上市了。

门票和休闲游是两码事,在门票业务上,同程的主要竞争对手是美团。门票均价在100块左右,与团购、电影票、外卖的客单价水平几乎在一个水平上,而且都是服务类领域。从频率上来讲,门票的消费频率要远远低过团购、电影票、外卖。现在美团的重点还没有发力门票,但是一旦哪天发力,相似的客户群,相似的客单价,同程将会面临巨大的压力。

这一点我们能看的到,同程的管理层也慢慢看到了:要转型,在门票业务上做了巨大投入,无法割舍;不转型,未来面临美团的巨大挑战,出路在哪里?目前看下来,同程管理层决定再次转型,进入出境游领域,毕竟从品类上来看,都属于旅游行业,还有更重要的一点,休闲旅游很火!途牛上市了!

战略转型出境游

我们的世界观是:客单价划分行业,客单价差距越大的品类客户相互转化率越低,品类拓展应该向类似客单价品类横向拓展。同程的逻辑是:把100块客单价的门票的客户转化到10000块客单价的出境游上面。但实际上从我们内部的数据上能够非常清晰的看的出来,门票的客户群与出境游的客户群重叠程度较低,更不用说一元门票。所以大量的门票客户并不能转化到出境游,要是能转化的话同程也不用这么着急了,但是为了融钱故事还是要讲的。

分散的库存风险管理是未来

库存的管理我认为未来一定的分散的,而不是集中的,因为集中的库存一定无法管理好这个风险,只有充分分散的管理,每个团队都如履薄冰的对待库存,才有可能把库存的价值最大化,风险最小化。所以我们不会有太重的库存,而是通过与合作伙伴合作,而我们专注零售。同程选择的道路是自产自销,自己控制大量的资源,并且进入分销批发市场,与批发商直接竞争,这也是被很多批发商抵制的原因。

我们欢迎行业开放的竞争,任何一个零售商进入、退出我们都非常欢迎,但这次实在是不忍心看到合作伙伴再次遭遇风险,同程的转型历来都是一阵风,万一过两天又变了前期投入就白白浪费了,历史上的合作案例值得借鉴。