一位妻子为了创业7年的丈夫遭遇股权不公而撰写的一篇微信文章,阅读量10万+。文章中这位妻子表示,其丈夫是某游戏公司的2号员工,一起创业七年,辛勤付出,只拿低于市场水平的薪资,除了在2014年底拿到100万(多方证实应该是200万)分红之外,并无任何股份,在公司上市之前与CEO谈判股份时闹翻,最终只能离开公司重新求职。或许是出于对这位联合创始人凄惨遭遇的同情,已有超过8000名读者对文章进行赞赏。

围观者则从不同角度发表看法,并且很快迎来了似曾相似的剧情反转。然而由于那位CEO迟迟未正式回应、以及部分爆料者和自媒体添乱,真相却扑朔迷离。不过,这并未阻挡人们纷纷在朋友圈站队,就此事发表不同看法——这已经成为微信刷屏事件的典型发展路径了。

这就是2017年初上演的“逼走七年联创”事件。

在掀起“逼走七年联创”事件的那篇文章中,作者表示其老公准备再求职,曾经最想做的是在线教育,“他说这一定是未来最有前景的行业。”,在看到这篇文章之后,不少在线教育公司已主动向其老公伸出了橄榄枝,其中就包括我朋友圈好友,K12教育平台阿凡题创始人陈李江和联合创始人王庆苑,陈李江是耶鲁大学的计算机博士,在人工智能方面有深厚的积累;王庆苑是耶鲁大学MBA硕士,在梅赛德斯-奔驰、波士顿咨询有8年企业管理经验,对于此事我与两位学霸交流了看法。

与一些文章站在CTO的角度来谈联合创始人如何被坑不同,我们更多是站在创始人和创业公司角度来谈,如何避免类似的两败俱伤事件再次上演。

学霸创业拿到腾讯投资未曾撕逼,他们认为股权纠纷根源是人才观-焦点中国网

中国式合伙人

股权纠纷频发终极原因是人才观

每隔一段事件,微信就会上演刷屏事件,然而这件事情刷爆朋友圈还是让我倍感蹊跷,毕竟,股权纠纷在创业圈爆发已经不是一次两次。最惨是真功夫股权争夺战最终导致创始人踉跄入狱,而因为股权问题而散货、撕逼的更是不胜枚举,互联网圈就有“泡面吧”“西少爷”等案例,自媒体圈则有“首席娱乐官”的股权纠纷案,以及“小道消息”运营者冯大辉与丁香园之间的股权纠纷,将“这不是第一次,也不是最后一次”放在下一次股权纠纷事件的评论中也不会过时。并且有理由相信,还有许多股权纠纷发生只不过并未被公之于众。

为什么股权纠纷成了创业圈绕不过的坎?“她的老公为什么不在当初跟CEO签一个书面协议”、“她的老公为什么不通过法律途径解决问题”、“公司股权机制设计不合理,应该这样设计”……创业者看过几千篇关于股权的文章,翻遍了知乎所有与股权相关的问题,每天都泡在内容丰富的创业媒体上,却依然无法避免股权纠纷案的上演。道理大家都懂,然而问题却并不是出在不懂道理上。

在陈李江看来,创业圈不断爆发股权纠纷最核心的原因,并不能简单地归纳为创业者法律意识淡漠、股权分配机制不合理、创始人人品有问题,这些问题要么在操作层面就可以被解决,要么根本无法解决比如创始人的价值观问题。中国创业圈股权纠纷频发的关键是创业团队人才观的缺失或者不完善。阿凡题2013年创立,有4名联合创始人,大部分员工持有期权,先后获得梅花天使、卓越、腾讯、深创投投资,至今并未出现过股权期权纠纷,核心在于团队一开始就很注重“人才观”三个字。

“老公股权案”体现出的人才观问题

1、联合创始人的称号不能轻易给。

创业第一步就是找合伙人。找联合创始人就跟找老婆一样,是对其能力、人品和性格的准确判断。许多创业者犯的错误是,将选择合伙人与招聘员工或者高管混为一谈,后者通过一两次面试、试用期、绩效考核和期权分配等方式可以赌一把,但联合创始人根本赌不起。因此一定要花足够多的时间去了解建立信任,或者通过挑选共事多年同事、同窗多年同学,基于已有信任做出判断,阿凡题的四个联合创始人就是基于校友、朋友或师兄弟关系而搭建,创业之前已经有多年的交情,之间有非常深的信任和默契。

如果认为某人能力不够,如果认为某人能力大概率在半年、一年后无法跟上公司发展,就不应该给予其联合创始人的title,或者用联合创始人的潜在待遇去吸引对方,否则最后一定会面临过河拆桥的问题,双方都很伤。联合创始人一定是可以长期共事下去的人,宁可冒着错失优秀人才的风险也不能去赌,创业公司特别需要人才、招人特别难,但也更应该坚持最初的原则和底线,避免后患。

那位CEO的第一个错误在于,其挑选韩冬辉为CTO,在其创业多年之后才认为其“能力一般”,在2014年底分红之后“工作态度上也开始出现转变”,这距离创业已有4年之久,由此可见那位CEO对其前任CTO的能力缺乏一个准确的判断,最终导致双方在股权上的预期出现偏差。

2、明确了就不能拖泥带水。

如果明确了某人为联合创始人,具体股权比例、分配方式、退出机制,就要清晰化,切忌拖延。因为随着时间推移,公司可能会走上正轨,“蛋糕变大”之后难免会激发人的私心,而每个成员都可能会高估自己对项目的贡献,最终很可能会因“分赃不均”而谈不下来,而正如大多数被拖延的问题一样,越到后面越难解决,且成本越高。

尽早明确之后,不论是口头协议还是法律协议,都必须白纸黑之写下来,形成书面契约,双方签字。只有通过这种方式才能与人性弱点抗争。当然,如果你特别信任对方,愿意赌一把不明确也没所谓,雷军曾透露,黎万强到小米时拿多少工资、分多少股份都不知道,但他们是十年同事,还有,对于黎万强来说,对面是早已实现财富自由、多次连环创业成功、缔造了大量明星公司的雷军。

那位CEO犯的第二个错误在于拖延。

陈羽翔向雷帝触网回应称,“公司期权池一直存在,但存在一个分配的机制。只是早期员工、核心员工之间如何进行分配的机制还没有定下来。延后决策,期权池先由CEO代持。”其还透露,在该文发布前,韩冬辉与其进行了一天的洽谈,并要求当天落实股权分配比例。但过程中由于股权分配涉及多人利益,在一天内无法敲定。于是他愤然离席。陈直言,在韩冬辉谈判的第二天,内部关于股权分配的讨论还在继续。

从这一段不难发现,那位CEO犯了“拖延”的错误,还明确“延后决策”,对于联合创始人来说,这是一个拖延了七年的决定。这位CTO的妻子不发布对应文章,会很快有结果吗?正如前文所言:股权问题拖延解决,只会更难解决,甚至无法解决。

3、如果中途有人下船了?

联合创始人中间退出怎么办?事实上,中间是哪里都很难界定,上市之前可能少一点,但上市之后,BAT都有过联合创始人离职,但不同退出设计最终效果也大相径庭。对于这个问题,阿凡题都未来得及考虑,创始团队坚信这种情况不会发生。然而在离婚率都居高不下的今天,创业团队中有人离去实属正常现象,有可能是因为发现能力跟不上公司发展而离去,也可能是反过来去外面寻求更好的发展,还有可能是别的原因主动或被动地离开。

正是因为此,包括雷军在内的大佬均强调“退出机制”,雷军建议创业者股份要落实一定要干满四年,才能拿到合伙人的股份,否则就谈雇员的报酬。“创业之前一定要谈好退出机制,要不谈好,最后真正伤害的是你的事业。如果干了半年一年不合适,我们至少可以谈补偿,不用谈怎么买回他的股份。”那位CEO或许并未考虑这一点,创业过程中认为对方能力“一般”,或者在分红之后认为其“不怎么干活”并不是不给股份的借口,毕竟人家已经干了好多年,这位CEO并未让CTO下船,而是让他在船上呆着,忍受着不愉快的相处,这对大家都不好。

4、与成员沟通是CEO的义务。

那位CEO还有一个错误是,缺乏与团队成员尤其是联合创始人的充分沟通。比如在注册另外一家公司进行股权变更时,虽然CTO仅仅是董事而不是股东但也应该进行信息披露。在2014年分红之后发现CTO态度转变“不干活”这样的现象,应该积极沟通找原因,因为不干活的原因可能有很多。如果发现对方真不想干了或者有别的想法,可以请其下船离开,大家好聚好散——或许是因为退出机制的欠缺,这一步也很难执行,但至少还是要充分沟通。

事实上,这次股权纠纷爆发的直接导火线同样是沟通不到位导致,CTO妻子到微信发恼骚最终两败俱伤,通过微信的方式解决不了问题,只能激化问题和矛盾——就像家庭问题一定要去大街上吵架闹大一样,引人看热闹,伤的是自己(不同的是微信可以10万+,获得赞赏、积累粉丝)。CEO、CTO、CTO老婆,任何一个人理智一点就不会闹到这个地步。

创业公司如何建立完善的人才观?

王庆苑认为,创业公司可以没有HR部门,但从创业第一天开始都要有自己的人才观,并且不断完善优化它,比如阿凡题现在就有一套招人文化以及理念,他们自己定下的目标是每三个月招一个比自己优秀的人,甚至鼓励核心员工到一定阶段要给自己招一个老板。而要建立自己的人才观,可以从以下几个方面入手:

1、踩坑之后的教训。就是走过弯路、交过学费之后不断完善团队的人才观。当然,看别人走的弯路,比如类似于“老公股权门”这样的纠纷,同样可以吸取教训。

2、创始人之间不断碰撞。一定要达成共识,形成用人文化。在这一点上,雷军也有类似的看法,其认为“沟通的时候要统一价值观,统一语言,大家共同遵守一个共同的逻辑,可以减少很多的纠纷。”

3、利用第三方智囊,比如天使投资人、成功企业家、顾问等等,过来人、旁观者或者专业人士提供建议,甚至还可尝试第三方专业服务,随着万众创业的热潮这类服务越来越多。

4、关键还是要靠创始人自身。创业公司的一切问题都是创始人的问题。在人才观赏,创始人可利用但不能依赖第三方帮助,只能将第三方咨询建议当学习机会。核心创始人最初是产品、市场、技术某个领域的专家,但创业到后面一定是是通才,学习能力非常重要。

从微信诞生以来,爆发过不少微信维权事件,然而却没有过通过微信成功解决股权纠纷的案例,这对双方都不好,解决不了任何问题却让彼此进入“互相伤害”模式。雷军说,“创业这档事,在中国还没有搞的特别透彻,有点像过家家。”对于围观的创业者来说,除了调侃、吐槽、站队之外,更要长个记性,避免类似的事情在自己身上上演:你可能会是那个CTO,也可能会是那个CEO,或者某个早期员工,相信我,总有类似问题等着你。

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