“云上加引擎”,腾讯凭啥能做好to B业务?-焦点中国网

腾讯似乎在近期要启动一次较大的组织架构调整,市场对此已有确定预期,腾讯云将成为这次调整的一个重点。这意味着腾讯未来战略中,向to B业务进行转型已成定局。但在这种市场预期之下,行业和媒体却出现了不少对此并不看好的意见,认为做to C业务起家的腾讯无法做好to B业务,腾讯云将在相关的市场、客户、推进等环节面临较大的市场挑战。这种观点所持的逻辑看似颇有道理,但这股看衰潮的出现却并非正常现象。

思维的惯性和辩证性

如果按传统产业发展逻辑来看,腾讯云确乎是从to C衍生而来的,但若按发展的眼光来思考,这个问题还需要辩证的看。

在传统产业环境中,用to B的思维去做云计算,做到现在也并没有把产业规模做到多大。之所以有越来越多在to C业务上占有优势的企业入局云计算,原因在于to C业务能够接触到大量的用户数据、用户运营经验、用户需求和用户体验,用从to C中获得的积累去发展to B的云计算,是一种前景光明的逆向发展思路。这不但能发展出更为好用,更符合需求的云服务,还能将云计算产业规模成倍扩大。这一点之前已有亚马逊的经验在先,从商业模式上来说是跑得通的。

腾讯云是从2010年才开始对外提供服务,2014年成立了腾讯云计算公司,但上云的历史还可以往前推好久。截至目前腾讯云已默默拿下了中国公有云市场10%的份额位居第二,而这也还仅仅是腾讯云的一小部分而已。

赛马机制的两面性

但是,腾讯的内部竞争机制在一定程度上让外界对云业务产生了误解。腾讯之前并没有将to B作为一个单独的发展单位,而是任由其散落在不同部门间竞争性发展,这样的做法最直接后果就是获得了较快的发展速度。但这也外人能难够很准确地将腾讯云的构成描述清楚,因为从外界看腾讯云只是腾讯SNG(社交网络事业群)旗下的一个业务部门。

传统观点普遍认为像云计算这种要有大量投入的to B业务,原本是不适合赛马机制来做的,因为有可能陷入重复建设和反复试错的怪圈中去。但在腾讯的企业文化驱使下,云业务先让各个业务线分头去做,之后再将赛马机制下胜出的那些单元整合成能力并对外输出。

这么做的好处也是显而易见的:产品上一定会有优势。试错本身并不是成本的浪费,而恰恰是一种合理的成本支出。而当腾讯云对外输出的能力越来越多,承担的输出功能越来越重之时,就不能按原来的那种组织和生产方式行事了,因为很多事情已发生变化。

个人认为,在目前组织架构下,腾讯云与其说是一个独立的业务部门,不如说是一个容纳内部创新的平台——来自不同平台的与云计算有关的创新集中到这里,腾讯云负责进行整合后加以输出。这里面当然会有整合与协调问题,赛马式发展在业务空白期是最有效的,可将竞争机制发挥到极致,以便实现从无到有,从弱到强的业务发展效果。

这么做确实存在着内在逻辑的合理性:如果技术能力分散在各个不同部门,当企业或政府需要整体解决方案时,一个项目所带动的部门和业务板块将非常多,这并不利于业务的开展和推进。腾讯原本分散的云服务如能有个统一的组织调度中心,其运作效率将大大提升。一些不合理的业务方向也会得到修正,资源和人力能够更有效地配置到主力方向上去,形成集中性的业务势能。云计算是技术密集型业务,提前进行业务布局并不具备太大优势,只要在技术上保持领先,就足以抵消低技术水平为基础的先发优势。

能力的输出

据相关统计数字显示,目前腾讯已基于192个业务场景提供了解决方案,领域涉及游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业,技术能力范围涉及计算机视觉、智能语音、自然语言处理等,这些都是长期在腾讯内部赛马机制下产生的,目前已到了整合起来共同发力的历史时期。

至于腾讯云已经输出的案例,在很多情况下都是不被外界知晓的:例如包括芒果TV、bilibili(B站)、58同城、大众点评…都是通过腾讯云的CDN为数以亿计的消费者提供各种互联网基础服务;与永辉超市合作开发的智慧零售,为数字化门店的人脸识别、支付、人货洞察、消费洞察等提供智能云服务,为企业经营降低成本提升效率。通过与中国银行等金融机构建立联合实验室,共同建设普惠金融、云上金融、智能金融和科技金融,并加强机器风控技术的研发与落地。在政务方面,腾讯云参与的数字广东、广东移动警务、北京大数据、智慧残联等落地项目,这些成果其实都是公开的。按传统思维来看,隔行如隔山,to C的腾讯跨界进入to B,应该是要经历层层艰难险阻才是,但事实是,腾讯云依据to C运营经验落地的to B产品,并不像有些人设想的那样遇到跨界问题,相反是给云计算产业带来了新的东西。

为什么我觉得这事情能成

包括我在内的很多人都深以为,不管是to C还是to B业务,发展到达一定程度后是可以触类旁通的。一个在C端市场拥有服务十几亿用户能力的企业,怎么可能不具备过硬的技术和产品?C端的很多场景稍微转化,其实就可以用来为企业和政府提供服务,因为服务的内在逻辑是相通的。传统云计算服务商并不是想不到这一点,而是接触不到那么多的用户,也接触不到那么多的用户场景。腾讯作为一个用户公司,能从C端方向向B端进军,这应该是优势而非劣势。

腾讯整个业务体系拥有20亿用户,海量用户常年从腾讯平台上来来去去,数百条C端的产品线,涉及方方面面的技术领域,高频的使用场景、用户足迹及大数据,足以使其成为一个创新温床。从这个创新温床中发展起来的久经考验的业务,可以集中起来谋求更大的发展,而在腾讯to C业务体系中更多的创新也应该可以源源不断地被输送出去。腾讯云只需在运营中辅之以创新机制,建设一个从前台到后台都统一的出口,对外输出能力和技术,就能做出与传统云计算服务商不同的,体验更好的云计算服务,这也是我觉得腾讯to B业务能成的关键所在。

当然,这一切都将会在腾讯组织架构调整之后得以实现,届时腾讯云的发展路线将会更加清晰,在即将到来的云计算大战中占有何种优势,将会越来越多地被外界感知到。“加装引擎”后腾讯云业务,也将迎来一个全新时代的到来。