作者/刘卉 编辑/曹乐溪

多数有关乐视影业董事长兼CEO、新乐视管理委员会主席张昭的报道,似乎都会提到抽烟这个细节,而令小娱印象深刻的却是这位55岁“再创业者”的精力充沛。

晚上9点,工作已经12个小时、刚结束一场会议的张昭坐在窗口吹着冷风,一件薄衬衫,眼镜架在额头上,眯眼盯着手机。这个点儿通常我爸都已经快要睡了,张昭还要接受几家媒体采访,在公司待到12点后,回家再处理一天的微信与短信。

“差不多每天都是这样,”持续工作的状态让他记不起上一次的闲适是何时。不过他也和大多数人一样,喜欢在睡前看片,这是他每天感到不那么焦虑的时候。最近在看自家的《猎场》以及《纸牌屋》的第五季,令人惊讶的是,张昭说自己很喜欢里面的爱情戏份,“那种美好让我更加相信情感的力量,相信做回自己更重要。”

三年内电影收入降到50%以下,张昭的新乐视帝国要怎么运筹帷幄?-焦点中国网

在经历过乐视风波、融创注资、公司转型、人事调整等一系列大变动后,张昭没有办法停下脚步。“这一年确实是太难了,按照孙宏斌的说法,‘(这些故事)你编都编不出来’。”他也忍不住自我调侃,“乐视影业今年差一点就没了。”

从组建光线到创立乐视,无论市场怎么变化,张昭身上的危机感很强,一直在思索如何把“危”转化成“机”。就在几日前,乐视影业宣布更名为新乐视文娱,新乐视从过去以电影内容为主转为以电影、影视剧为媒介运营IP,开发衍生产品,在整个家庭大屏娱乐市场打造垂直闭环。

这种转型早有迹可循。今年6月上影节期间,乐视影业举办战略发布会,对外发布了包括张艺谋《影》、动画版《狼图腾》、李仁港《刺局》、袁和平《奇门遁甲》等12个项目,彼时乐视影业的定位已经从单纯的电影公司,变为以用户为中心的IP运营公司。

“这是我的再次创业,”张昭在多个场合反复强调。人生半程,第三次事业重启,张昭依然果断地要把过去的成绩清零,让人佩服之余也有诸多疑问:在市场竞争日趋激烈的今天,新乐视要走向何方?张昭对于文娱市场和资本的判断,是否会再一次应验?IP这个“心的入口”,张昭与乐视真的找到了吗?

三年内电影收入降到50%以下,张昭的新乐视帝国要怎么运筹帷幄?-焦点中国网
三年内电影收入降到50%以下,张昭的新乐视帝国要怎么运筹帷幄?-焦点中国网

乐视危机中,影业的高管一个没有走

采访中途张昭接了一个电话,“宏斌,”他脱口而出,语气中很是熟稔。对于这个称呼,张昭呵呵一笑:“我们这里就是去总化,我比他大一岁,他喊我昭哥”。

今年上影节乐视发布会上,融创中国董事会主席、乐视网董事长孙宏斌的一句“乐视影业不会缺钱”,曾引得张昭泪目。谈到孙宏斌的信任,张昭坦言其实并没有去想太多。“我是一个相对比较也比较透明的人,你要不同意我的商业模式,那咱不合作;如果你同意了,那大家一起创造财富。我不是艺术家,我是做产业的人,除了用户,资本是产业非常重要的一部分,我对资本是非常尊重的。”

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乐视影业从乐视大厦搬到朝阳区西部的六里屯,有人说是风水更好,张昭却坦言“就是便宜”。

他告诉我们,在一年前的乐视危机中确实走了不少人,但乐视影业的高管没有一位离职,至今仍留在张昭身边与他共进退,对于这件事他一直很自豪。

这一点也在娱乐资本论步入乐视影业办公区域时有所体会,400多人的开放式工位,晚上8、9点仍有人在。不怕前路艰难,只怕人心溃散,乐视影业的初心仍在。

Q&A

娱乐资本论:这次乐视危机来的时候,您是什么状态?

张昭:真正出现这个迹象是去年11月,去年9月份我们集团开会,从全球各地来参加的有四百多人,现在留下来的可能5%都不到,也就是几十个人,绝大部分都是影业的人。大家为什么会留下来,我觉得恰恰是因为我们很早就意识到这种危机了,也针对危机做了一些应对。如果我们没有规划好未来这条路,这关也过不了。

我还记得很清楚,2016年4月份,我们在会议室黑板上画IP未来怎么一层一层往下走,就是现在新乐视文娱的垂直模式。这是出于长期养成的猎人般的敏感,那个时候整个中国电影市场已经发生变化,一季度票房巨高,二季度开始往下走。

走到今天已经觉得,未来是清晰的。一个公司的危机,恰恰是来自于在危机过程中人心的溃散,这个可能是最最关键的危机。我们没有溃散,因为团队很清楚我们要往哪走,有困难就克服。

娱乐资本论:在这过程中,乐视影业的高管有离开的吗?

张昭:没有。因为我一直是比较绵延,我要做的事总是让大家欲罢不能,这个还没过瘾,我新的事又来了。这就是黏性,就是意犹未尽。你把它看作是我领导团队的方法也对,你一定要让团队天灵盖上有一片天,而这片天他们是有兴趣的,他们一直在往前走。

娱乐资本论:在乐视今年比较曲折的阶段里,之前影业签约合作的导演会怎么想?

张昭:这个事你说大家想(离开)吗?不想不可能,但大家表现出来的对我的支持还是让我很感动。

昨天我给小四(郭敬明)打了一个电话,他是我们股东,他就说老张你别跟我说什么估值的事,我跟你合作不是为了钱,我特感动。当然我对他也是这样,《爵迹》没达到预期,这有什么?我跟你合作也不仅是为了钱,咱们用CG技术、工业化标准持续打造一个IP,第二部出来,水平肯定比第一部高多了。

娱乐资本论:现在乐视影业资金情况怎么样?

张昭:乐视影业要发展,还需要做很多资金的工作,这接下来会变成一个非常重要的任务。很多人问我你觉得乐视影业值多少钱,我说你要问我真是三百亿、五百亿,要看怎么衡量这个事,估值取决于你持续的成长能力,如果我们能做成互联网迪士尼,那你说是多少亿?

而且我们有非常强的挣钱的能力,到现在为止我们没有赔过钱,乐视影业从2012年开始,一直是挣钱的公司,只不过把利润做高的问题。但现阶段没有必要把利润做那么高,重要的还是发展,在发展过程中你停下来被资本裹挟,非要多少利润,其实就很傻。

娱乐资本论:未来融创中国可能是新乐视的第一大股东,新乐视文娱在融创文化机构中及新乐视中,会处于什么地位?

张昭:新乐视文娱,我宁愿把这个事放在一个组织、一个商业模式里来看更好一些。过去很多年大家关心这个公司怎么了、那个公司怎么了,其实重要吗?这些都不重要,如果你不是上市公司,你就是一个组织,事情干出来就行了。

从文娱产业来讲,这个行业真正的资本其实是IP,公司只不过是一个资本的边界、一个载体。新乐视就是一个商业模式,新乐视和文娱地产的对接,这是一个相对比较完整的垂直模式。

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三年之内,乐视要把票房收入比例降到50%以下

从创立光线影业到离开,从打造乐视影业到转型为新乐视文娱,张昭展现给我们的始终是一种明知山有虎、偏向虎山行的状态。

对危机太敏感,而且做事永远从最难的事情做起,也是张昭一直在践行的“独臂刀理论”。“我总是把最擅长的那只手先绑在后面,把不会舞蹈的那只手拿出来练刀,在一堆事里面先把难的事做了,那未来会容易一些,或者说未来死的可能性小一些。”

新乐视以IP为驱动力,张昭对此早有准备。“前几年我‘乱’买了一大堆IP,《凡人修仙传》《守灵人》《刺局》等等,当时也不知道有这么多用处,只是隐约觉得我们要走到迪士尼这一步。我们的商业模式非常简单,一头是互联网数据,一头是IP,通过影视这个媒介,去占领互联网数据所代表的人的心智,”

他坦言恰恰是乐视影业和中国电影市场的发展,让自己看清楚了很多事。“整个中国电影十年的红利期我都参与了,我一直在准备它没有红利的时候。”张昭预言,内容廉价娱乐化的时代已过,而中产社会娱乐的好时代才刚刚到来,“用户选的东西更少,要求更高,也乐意付更多的钱,IP本质上是人心的入口。”

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Q&A

娱乐资本论:您现在主要面临什么样的压力?

张昭:这个阶段事太杂。从整个内容体系来讲,我们是从一个娱乐视频门户网站,转向垂直的影视视频收费网站,还有一块就是怎么从影业公司转换成文娱公司。过去都是以票房或者后期经营收入为主,现在要转到以影视作为媒介来打造IP的价值,我们希望三年之内能够把这个模式做出来,让影视变成现金流,未来的资产是你的IP的用户。

从未来的收入模式来看,过去乐视是在电影行业,以票房作为主要指标。我们希望三年之内,把票房比例降到50%以下,而版权收入、衍生收入要提高。五年之内,可能影视版权收入占比也会下降,IP衍生收入单独占到50%以上。

娱乐资本论:那具体准备怎么做呢?

张昭:第一就是一定要坚定地做IP化。不像传统影视产业那样,纯文本化是有问题的,我们要知道做文本是为了IP的延伸,IP长久了反过来也会助推文本。这个过程很长,但要坚持去做。

比如《爵迹》票房不如预期,大家说别做了,我说开玩笑,我们要做五部呢,慢慢来。不要追求单独文本的票房奇迹,票房是电影公司关心的,而IP是产业企业需要关心的,票房好了我很高兴,但我绝对不仅仅追求票房,我追求的是这个IP怎么能够持续。

第二是一定要剧影联动,因为电影没法数据化,电影院并不是一个互联网终端,所以一定要在IP下做剧影联动,让剧变成你的用户基础,拍电影则是做品牌,互联网时代的IP就是这样的,既要有用户基础,又要有品牌。

第三就是不断与其他文本合作,比如文娱地产、游戏、广播剧等,要不断去联动合作。

娱乐资本论:这次的转型跟乐视集团发生的变化有关联吗?

张昭:我是这么看的,所有的转型就是把危看成机。我的毛病就是有时候对危机太敏感,一旦敏感到我就会去做。这么多年,我总觉得危机的来临比我们预想得要快,所以不如早点动。

我心里永远有一些恐惧,一旦你开始享受自己擅长的事,危险就离你就不远了,这可能是一种习惯。

娱乐资本论:您设想的未来是什么样?

张昭:很简单,就是互联网迪士尼。轻资产公司必须要有持久而稳定的平台性收入,我对迪士尼花了很多时间研究,迪士尼在过去十年之内,是怎么把其他好莱坞五大拉开距离的?

不过迪士尼的问题是不够互联网化。一个公司的发展其实来自于对成功者的挑毛病,我们都是踩在巨人的肩膀上,挑过去成功者的毛病,试图比他做得再好一点。商业模式不是拍脑袋就能出来的,其实“迪士尼”是一种能力,比如IP开发、制作管理流程、市场管理是怎样的,过去这么多年我一直在一点点地建立。

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张昭与新乐视文娱的深蹲起跳

每一次创业都是深蹲起跳,每一次转型都要用尽全力,这是张昭的自勉。作为一个危机感很强的人,他总在提醒自己回到原来的状态,因为“人走着走着,容易走到高处下不来”。他形容自己像是个青蛙,这么多年蹲下起跳,刚站直又蹲下再准备跳,永远是这个状态。

在新乐视管理委员会成立、张昭担任委员会主席的那天起,张昭就已经带领乐视走上新的征程。在他看来,这是对他个人过往以及乐视影业历史成绩的清零。

“谈五大公司,我说扯什么?赶紧给我忘掉,五大公司没有意义,这是过去的事。现在你在IP行业,大家都一样,不是吗?有些过去值得骄傲的事,其实是不能留的,它的意义不属于你。”

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Q&A

娱乐资本论:现在有再融资的打算吗?外面有传言说,这次融创会给乐视影业有一笔投资进来?

张昭:应该这样看,谁投都无所谓,我们还要做几轮融资,不是一轮。从乐视影业来讲,我们做调整、改名、走文娱,就是不要去追求那个利润和倍数,过五年、十年以后就有可能给投资人一个更长远的价值回报,我们现在没有这个能力,要花很多成本去建这个能力。活得久是第一位的。

我们现在在做规划,需要一些价值投资,认可我做这个事的价值,短线的就算了,我需要资本,但是我不求、不靠资本,我自己慢慢也能活着,活的长这是第一,任何要求动作变形的事我都不接受,这就没有价值了。在今天整个文化娱乐行业,一个新的机缘开始了,风口都过去了。

娱乐资本论:您怎样得出这样的结论?

张昭:两个,第一个是票房,还有所谓的互联网点击率,风口一刮奇迹很多,所以我说消灭奇迹的方式就是创造奇迹,创造产业模式的奇迹,票房奇迹能持续多久?不可能的。第二个就是时代的变化,我的观点是下一个内容风口可能会在三年五年之后。

这个风口是因为整个IP产业带来的,比如一个IP有六种衍生,每一种衍生里都有一大堆用户,再出一个电影的时候,你说这个票房能有多少?

娱乐资本论:所以您的判断未来三到五年间将进入一个低潮期?

张昭:三到五年以后是一个高潮期,最近这段时期肯定是平缓发展,它有一个螺旋上升的过程。你从货架理论看是这样的,观众要求越来越高,但观众越来越愿意为好的内容付钱。是不是能看到这个高增长,现在就有所行动,这个才是关键。

我一直相信,互联网的上半场更多的还是在创造效率,无论电商、搜索还是社交,基本都是满足用户对于高效的需求,花很少的时间获得更多东西。我认为进入一个经济相对富裕的年代后,互联网下半场拼的是体验,就是你看完一个东西觉得心潮澎湃,或者是一个内容帮你解决了一部分焦虑,这就是体验型的服务,只有文化能做到。