我从事人力资源行业大约20余年,在很多机械制造企业做过人力资源管理,同时也给很多机械制造企业做人力资源咨询,在大量的企业中,民营企业的老板反而更人性化,很多企业的员工都是跟随者企业的老板一起成长起来,所以在这个时候,面对一些绩效不好,管理不善的员工的时候,老板的心一直都在纠结,是辞退吗?还是继续使用?不用吧,好像有没有人?用吧,总觉得不合适。而且跟随者领导很多年的老员工,已经缺乏了活力,对新事物的自然抗拒,怎么处理?如果鸡肋一般,食之无味,弃之可惜。

笔者在2021年1-2月,深入的了解并学习了《断舍离》这本书。  “断舍离”是由日本杂物管理咨询师山下英子提出的人生整理观念。所谓断舍离,就是透过整理物品了解自己,整理心中的混沌,让人生舒适的行动技术。换句话说,就是利用收拾家里的杂物来整理內心的废物,让人生转而开心的方法。其中,断=断绝不需要的东西 ,舍=舍弃多余的废物,离=脱离对物品的执着。断舍离非常简单,只需要以自己而不是物品为主角,去思考什么东西最适合现在的自己。只要是不符合这两个标准的东西,就立即淘汰或是送人。
那么从机械制造企业的角度来看断舍离,断的是企业的不需要的,舍弃不合适的(例如产业、人员、运作方法、落后的财务管理等),特别是机械制造行业,人员较多,关系复杂,运营供应链较长,如何有效的断舍离呢?
机械制造行业的企业在中国的生存周期并不长,中小企业的寿命才3.9年,微小企业的寿命为2.5年,反观国外,美国企业平均寿命8.2年 大企业平均寿命可长达40年;日本企业平均寿命12.5年 大企业平均寿命可长达58年。很多我们熟知的美国的制造行业,例如通用、GE,都有上百年的历史。
为什么会出现这种情况了?中国机械制造行业的企业的寿命为什么会这么短?我们可以从几个大的要素来看:从企业外部环境来看,有这几点:

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但是从制造行业的企业内部环境来看,却有着如下的问题:

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加上企业老板都有一种“恋旧”的“美德”,这也是中国几千年传承下来的,衣不如新人不如故,所以这样导致很多企业,都有很多名老员工。很多老员工,也曾经为企业奋斗,付出过,特别对这种老员工,老板一般会担心别人说“忘恩负义”这个词,所以对老员工也是过于宽容。

所以笔者和管理者一提到老员工的管理问题,总会收到这样的印象:“倚老卖老”,“说不得”, “混日子”,“积极性不高”等等。总之,老员工不好管。
老员工在机械制造行业为什么不好管理,究根结底;学习能力若,导致知识更新慢,从而引发思维僵化,创新力低,特别是有一些老员工还存在爱倚老卖老,不服从管理,更有甚者拉帮结派,仗势欺人这些都令公司头疼不已。还有一点是笔者所强调的,老员工在企业多年,对企业领导的心理把握的非常准确,有些人会利用这点排除异己。
如何处理老员工的问题,我们应该先看看老员工的价值在哪里?
老员工一般司龄较长,和公司一起成长了很多年,一般都具备以下的
1.拥有丰富的工作经验,部分老员工,需要靠时间积累的员工,相对技术是非常精湛的,具备超强的实操技能,
2.在公司善于打破部门墙,利用自己的感情或者和其他老同事的关系,增加了部分解决问题的便捷性。相对成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。但是在更多机械制造发展中的企业里,老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”老员工之间合作机会多,也更加熟悉,遇到跨部门的交流与合作,也因“旧识”自然而然的解决了问题。
3.老员工对公司有较深厚的感情,职业稳定性高
在很多企业中,有些老员工走进社会开始工作就到了本单位,将自己最好的青春年华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年,成长为技术、管理方面的能手。企业倾注对老员工的关怀与培养,给了他们在工作中“试错”的机会,为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败,对企业的忠诚度较高。
但是笔者经过的很多企业,出现了另外一个奇葩的现象,老板人性化管理,恋旧,但是老员工就出现了一种景象呈现,觉得老板就应该对我们好,我们不做事情,也要养活我们;老板挣了那么多钱,是靠我们这帮老兄弟,久而久之,成了一种理所当然,坐享其成的一种心理思维,在这种企业里面,企业的活力一般都相对消极。
这个时候,我们就要用断、舍、离的方式。只需要以企业而不是员工为主角,去思考什么类型的员工最适合现在的企业。建立完善的培训及绩效制度,对于绩效不好的员工进行培训,调岗,最后做到辞退。古人都说流水不腐户枢不蠹,一个企业不可能不流动,不能流动都仅限于新员工,而是一个正常的状态,就像自己的家,如果所有的物品不流动,最后家是什么样的?大家可以想象。

  • 老员工管理方法

第一,树立优秀老员工的榜样文化

有一个核心凝聚力,打造积极向上的团队文化,激发员工激情,对一支军队来讲,是在战场上取得胜利的重要保障;对一个企业而言,则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。老员工在日常工作中的一举一动,起着榜样的作用,无论是正面还是负面,时刻影响着企业的生存环境,影响着其他的员工。但是同理,如果老员工在企业里面没有起到好的作用,那么就会起到相反的效果,新员工进入公司,不是快速离职,要不就是被快速同化。
第二,打造统一的绩效模式,有助于建立老员工危机系统
在很多机械制造企业中,“老员工病”严重,具体表现是老员工倚老卖老,工作效率低下,又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感,企业安排老员工退出的成本较高,因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延,笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统,如在同一业务体系中,组建业务小组,由老员工担任业务组长,小组之间就工作任务进行定期的较量,公司公布业绩排名,给予优秀者奖励,对末位者给予公开批评。对于连续几次,评价末位的,劝退处理。
第三,健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多机械制造企业发展到一定阶段之后出现一种现象,众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持,或者在管理上实行双标,对老员工宽松,对新员工苛刻,新员工孤立无援,这样不但阻碍新进人员的晋升,而且无形中增加企业的用人风险,甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于,企业在发展过程中过分依赖某部分人的能力,而不注意对后续人才的培养。对此,笔者建议企业应该未雨绸缪,随时注意接班人的培养,在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度,避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注,以便随时能够找到企业需要的替换者。
总之,管理好老员工,企业应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献,同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发,提升老员工价值,树立老员工榜样,发挥老员工作用。
笔者认为,一切管理,都不是为了管理而管理,而是为目标而管理,要先还原管理的原点,也就是关注企业目标。
企业目标用小米雷军的话说就是,企业的社会使命就是要赚钱。既然要赚钱,那就要用逆向思维来思考如何赚钱,而不是如何管理。
管理是用制度强制改变员工的行为,但这样会令企业的管理越来越复杂,成本会越来越高。
结果导向的做法是,用企业文化,影响、调动员工的积极性和主动性,充分授权,让员工试错,从错误中调整,让员工养成独立解决问题的能力。
如果不成功,那么就继续去找对的人,把他们直接换掉。