“TCL当年的跨国并购，使得我们成为中国企业国际化的先行者。两个并购项目在前期带来销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但是整合之后，在2005、2006年产生了巨大的亏损，以后才逐步恢复。2009-2014年，我们的业务进入快速成长的阶段。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以有自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。”

今年中国经济下行的压力很大，中国企业的经营大都感受到这种压力，同时，今年彩电市场同比下降7%。但是TCL继续保持强劲的增长，预计我们今年的销售收入能达到一千亿，利润将达到42亿，分别增长17%和40%。为什么TCL在相对紧缩的经济环境下能实现持续发展？我认为主要是国际化和“双+”转型战略的双轮驱动。

说起国际化，在我们今年一千亿销售当中，海外销售收入占比超过40%，海外增长达30%。11月28日，我们举办了中国企业国际化暨TCL跨国并购十周年的研讨会，对十年前的跨国并购以及之后十年业务发展的经验做了一个总结。

阵痛：市场的口味变化太快

“汤姆逊并购，在过去10年给我们带来了很大的困难和挑战，没有完全达到预期目的的因素有三点，第一、我们对于全球彩电从CRT快速转向LCD的判断是失误的。第二、对可能遇到的困难准备不足。第三、对相关国家的商业潜规则和市场环境了解不够深入。”

TCL国际化的历程有4个阶段。

第一个阶段开始于1999年，我们开始有计划的进行国际业务拓展。15年前在越南建立了TCL第一家工厂，并开设海外经营机构，之前我们海外业务主要是代工业务，就是帮国外的品牌做加工。此后，我们把国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度这些新兴国家地区。

第二阶段，通过跨国并购进入到欧美市场。2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。我们通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场，并购获得相应的专利和技术，形成了全球的产业布局，规避欧美的反倾销税和贸易壁垒。随着我们在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，TCL成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

我们并购阿尔卡特的手机项目，以收购品牌、渠道、客户进入欧盟市场，整合阿尔卡特手机的采购、制造和销售渠道，形成规模，并获得相应的技术能力和市场能力。目前，TCL阿尔卡特品牌在拉美的市场份额达到第二位，在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，全球手机市场份额第六位。TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机品牌海外销量最大的，预期今年销售手机总量为7300万台，其中85%以上在海外市场获得。

第三阶段，我们的整合期付出的代价比预期多。并购汤姆逊时，对方拥有最多的显像管彩电技术专利，本想这些专利技术至少能用五、六年，但是市场很快就从显像管转到LCD——2003年一台32寸LCD电视两万多块钱，一台29寸显像管电视三千块钱，卖显像管电视像萝卜青菜，但是卖LCD像海鲜。这个巨大的价差，我们认为不可能很快就转变，实际上结果和我们判断是不一样的，快速转型对我们供应链和业务渠道能力构成了巨大的挑战。

在手机方面，更大的挑战来自国内市场，国内市场的巨变给我们的整合增加了很大的压力。2002年的时候，TCL是国产品牌第一，2002、2003年，TCL手机的利润超过10个亿。但是在整合的过程当中后院起火。过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化，当年和我们在1998年同时取得手机经营资质的12家公司，现在只有TCL一家还存在。

第四个阶段是战略转型阶段。国际化和“双+”战略转型是我们TCL发展的重要双轮驱动战略。我们提出智能+互联网的战略转型，建立产品+服务新商业模式，这个转型在快速推行当中。我们提出“双+”转型的战略目标，成为全球智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量达到全球前3名。通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年双+转型战略制定的目标。

成效：1000亿的一半来自海外

“两个大的跨国并购虽然经历了困难和挑战，支付的成本和代价比预期高很多，但是我们坚持下来并且成功了。我们的销售收入从十年前的280亿增长到今年1000亿，我们的利润从十年前的5.7亿，增长到今年的42亿，这就是我们的成果。”

TCL海外业务，彩电在2009年实现扭亏为赢。手机业务2009年快速增长，今年手机8亿多的净利润，全部来自于海外，这不包含国内2亿多的亏损，实际上海外业务收益超过10亿。我们的海外业务取得了巨大的成功，这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。