品牌联盟作为家居建材行业市场推广活动的主要形式，自2012年在行业内初显端倪，转眼间已经运作了三四年之久。在这三四年的时间里走在前面运作得比较成熟的品牌联盟不断快速吸金，不管是对于厂家来说还是对于经销商老板来说都是大家津津乐道的活动形式。当然，任何一件事情不同的人做起来自然会有不同的结果，在不同的时间做起来也仍然会有不同的结果，如今的品牌联盟已然不是最初的形式，全国一片大火是个联盟就能卖货了，有些经销商老板已经对联盟活动抱有比较悲观的态度，觉得联盟活动已经到了发展的瓶颈期，成了强弩之末，收效甚微。

一、品牌联盟为什么会没落？

品牌联盟成立之初大家的想法很简单，家居建材不同品类的经销商大家联合起来做促销活动，这样既降低了每位经销商老板的市场推广费用，同时又能够让消费者得到更多的实惠，可谓是多赢销售模式的创新实践组织。联盟组织发展到今天所遇到的挑战一方面跟联盟本身的定位有关系，另一方面则是联盟发展的必然阶段，按照生命周期理论，任何一个组织的发展都必然要经过发生期，发展期，成熟期和衰退期等几个阶段，联盟走向衰落也是一种必然。

1、联盟组织比较松散

联盟两个字本身就决定了组织的松散性，因为这不是一个公司，所以就导致了联盟成员之间的合作前提并非来自于共同的目标，而是来自于各自的利益，当利益发生冲突的时候，就会有人投机取巧。吉林省某联盟组织的经销商老板孙总曾经跟我倒过苦水，由于他自己做的是瓷砖产品，处于顾客装修购买的最前端，而处于装修后端的木门产品经销商就会坐享其成，他可以不安排人去扫楼去收集顾客信息，等孙总把这些事情都做完了，他就会跑过来找孙总要资源。老孙说，“我的产品处于装修最前端，他做木门的可以等，而我卖瓷砖的却没法等，我只能硬着头皮自己先干了，你说联盟的资源分配是不是对每个品类来说很不公平。”老孙的苦楚对于很多联盟的成员来说都应该感同身受，特别是对于装修前端的品牌来说，如何更好的获得联盟资源，如何让他感觉参加联盟的成员之间是公平的，这不仅仅是经销商老板的格局问题，更是制度要解决的问题。

2、联盟组织过于泛滥

由于联盟活动在前期的运作中取得了一些成绩，而且市场环境低迷导致经销商老板生意下滑严重，再加上第三方爆破公司的推波助澜，自然的导致了联盟组织的风起云涌，一时间各种联盟组织如雨后春笋般纷纷成立。我曾经在大年三十当天接到一位老板娘的电话，她在电话里跟我诉苦，在江苏的某个县级城市弹丸之地竟然成立了28个品牌联盟，顾客对于品牌联盟的卖卡活动特别反感，活动的雷同化让消费者越发疲劳，联盟对于消费者的吸引力正在下降。如果说以前是经销商老板和经销商老板之间单打独斗竞争的话，现在则成了联盟与联盟之间组织的竞争，大有军阀混战的态势，导致消费者处于水深火热之中。为什么这么说呢？如果我喜欢马可波罗的瓷砖，圣象的地板，我来买一张“中国好家居”联盟的卡，当然能够享受到他们的优惠；但是如果我喜欢马可波罗的瓷砖，生活家的地板，他们两个不在一个联盟，你让我怎么办？我只能买两张联盟卡，消费者的购买成本在增加。

3、联盟组织流于形式

当下的品牌联盟更多的还是以促销活动为主导，大家对一个联盟的评价还是在看活动组织的是否成功，一场活动下来能卖多少货。谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，第一章就谈到了公司的文化问题，一个组织能否持续发展得看这个组织有没有鲜明的组织文化，吸引到创意精英的加入。品牌联盟是一个松散的活动组织，自然也就没有所谓的组织文化，大家有活动的时候就一窝蜂而上，没活动的时候则各管各的。甚至有些经销商老板同时参加多个联盟组织，这样既没有全心全意地与某个联盟组织合作，同时也增加了自己的运营成本。流于形式的品牌联盟，没有激发出联盟的更多能量，导致了资源的浪费，如果联盟成员之间再各怀鬼胎，势必会导致联盟的衰落。

二、品牌联盟下一步怎么走

在很多经销商老板纷纷对品牌联盟抱有悲观态度的时候，我却是持有几分乐观态度的，因为这预示着洗牌时代已经开始，品牌联盟将走向优胜劣汰，适者生存的格局。对于联盟组织来说如果还是象以前一样因循守旧，靠低价促销团购爆破来引爆市场的话，那他的死期也不远了。唯有创新求变，将联盟的能量最大化的激发出来，才能走得长远。

1、从活动联盟到管理联盟

既然是联盟就不仅仅是活动联盟，而应该是一个运营管理一体化的联盟组织，大家有共同的目标和文化，让联盟每个成员都得到长久的发展。在每次大活动开始以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能，TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是从经销商到厂家就都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。类似的例子不胜枚举，联盟从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习的得多，成长的更快。

2、用大数据思维管理联盟

每一次联盟活动对于经销商老板来说都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更加具有针对性的活动形式。互联网家装在2015年初显端倪，但是目前的互联网家装还是在靠低价和标准化来占领市场，一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得消费者的一个关键因素。我们能否提供更低价，更优质，更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求同样也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，作为TATA木门的经销商他只要善于收集这样的信息并且分析这些信息的话，就能够得出结论到底自己跟马可波罗瓷砖联盟会更受益还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠个人的感觉，更应该基于大数据的分析来选择适合自己的联盟。

3、从小联盟走向大联盟

当越来越多的联盟正在遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却运作得风生水起，所谓20+1联盟就是20个家装品牌+1个家装公司，也就是说在这个联盟里面有两个瓷砖品牌特地瓷砖和LD瓷砖，这样销售人员在向顾客推销活动时，顾客就多了一次选择的机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客，“您不喜欢特地瓷砖您还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们这张联盟卡比其他联盟的联盟卡对您来说更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客进行卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客来买我们的产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样的话，联盟组织实际上已经名存实亡了，红星美凯龙，居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。只是当下，红星美凯龙们还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户们自己在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。

4、从联盟组织到联盟公司

如果说联盟组织是松散的，那么联盟公司是不是会更加稳定一些，所谓联盟公司就是大家一起出资组建公司，聘请专业的管理团队和营销团队进行统一运作，达成共同的目标利润分摊。如果按照这种形式运作下去的话，联盟组织必然会脱离现在的家居建材大卖场，自己组建终端店面。互联网+时代，单一品类的专卖店模式正在遭遇挑战，我们有很多的问题亟待解决，如何实现O2O模式打通线下线上渠道，如何更好的为顾客提供服务和体验，如何满足顾客一站式家装购买，这些问题既是给联盟的一个挑战更是给联盟的一个机会。(文/李治江）