阿里283亿投资苏宁云商，为什么很多人认为是对京东的逼宫呢，京东也不会单纯因为阿里与苏宁云商的合作就仓促应战，43亿入股永辉和阿里的283亿比起来岂不杯水车薪。

阿里和京东先后涉猎线下，各自还是很有想法的，不能一概而论。

过去的对手，现在的朋友，说明行业瓶颈凸显。

电商刚开始大行其道时，苏宁、国美、大中等传统渠道瞬间感觉压力很大，之后也纷纷开始各自组建电商团队，其中就包括苏宁云商。不可否认，互联网的盛行对传统渠道确实冲击很大，不只是电商渠道，所有不甘心隔岸观火的传统制造业和服务业都希望能分互联网一杯羹，比如中粮的我买网和银泰百货的银泰网。但是传统行业越做越发现，这不是一个简单地借助互联网进行营销的问题，会涉及到自己的组织结构、商品结构、营销结构、现有经销商团队利益等问题。同时，一个精于传统式管理的团队一般都不善于新经济的营销之道，于是又一现象出现，各领域专业人士前所未有地频繁游走于之前绝不会涉足的跨界行业，但是短暂的任期其实已渐渐显露出“隔行如隔山”，即使有了互联网+，也替代不了百年沉淀的传统营销逻辑。

阿里和京东之前已开始尝试铺设自己的线下网店，但是仅限于在物流层面的认知。互联网给大家带来的好处很多，但不是所有人、所有产品都适合靠互联网实现利益最大化。除非具有一定的消费认知和决策自信，大多时候中国消费者还是相信“眼见为实”，选择电商的原因无非三种：省时间、省钱、线下买不到。作为消费体验升级模式，O2O倒逼电商不能只躲在互联网的壳子里，更何况隔着一层屏并不代表比隔着一个柜台更贴近消费者。

O2O从互联网思维神坛下来开始接地气。

还记得卖煎饼的、卖牛肉面的都在大谈特谈互联网思维和O2O吗，好像通过微信与消费者做做互动，发布些用户点评就是O2O，继而误导了很多人。O2O对于商家与消费者的便利之处不是线上支付线下体验online 2 offline，这和普通电商在原理上无任何区别。

另一个被忽略的维度offline 2 online的意义其实是对消费者的心理鼓励，大致有二种情况：

1. 看图说话无法帮助消费者决策：比如食品只有亲口尝了以后才能知道是否适合自己，别人喜欢的不一定是自己喜欢的。我们从电商的用户评价中经常会看到两极分化的评语，有人说顶级美味，有人说超级难吃，到底赌自己相信谁呢，其实相信谁心里都是不踏实的，多半相信别人的时候自己都会有遗憾。假设你做一套修身西装，当然还是要让裁缝量体裁衣的，只不过量过一次就足够了，你的个人数据将存储到后台，之后定制服装只需要在线上选择款式并在线支付，无需多余的流程、路途和时间。

2. 逛街好心情、提包好无情：所有喜欢逛街的人都曾面临过一个现实困难，街还没逛够，买的东西已经拿不动了，常常会因买的东西成为负重而过早结束了此次购物之旅，所以一直以来，卖场里各个摊位的位置费是贵贱不一，一条购物街也是越往深处走人群越稀少，对于随心购物而言，“酒香不怕巷子深”可不一定是金科玉条了。如果把每家店都当作一个品牌及产品展示区，顾客可以对比、试穿、对材质和适配颜色也可以更准确地了解，之后可以选择当场提货，也可以选择通过店里的终端完成在线交易和物流配送，多种选择也解决了有时出现的因店面断货而错失销售机会的情况。

无论淘宝和天猫所控制的供货盘子量有多大，依然无法满足消费者所有的日常消费需求，所以，把offline用好了，online才有更深远的价值。

阿里和苏宁的溶血性合作一定是基于相互的优势互补，这种互补点也是各自在多年尝试之后无法顺利弥补的短板。苏宁以家电和3C传统卖场起家，大家自然觉得此次双方合作是针对同样是以3C起家的电商京东，京东从此成为双方共同的劲敌，其实不然，溶血性合作第一大挑战是自己生理系统的排他反映。苏宁是传统式管理，军事化文化也已深入苏宁员工的思维模式和行为习惯，而阿里作为互联网公司是以开放式创新思维为企业文化，员工都已金庸武侠小说中的人物为自己在阿里内部的身份，两者几乎是有点格格不入的鲜明个性，文化的包容与融合成为两家公司需要面对的第一关。

苏宁虽然涉足电商多年，但还不算真正了解互联网。阿里在互联网海洋中游刃有余，但对传统卖场及消费者在真实生活中的表现也一定不会令自己自信。双方公司如想能相互借力，必然要在组织结构和人事安排上有所调整，这里面还存在经营理念的问题，所以结盟之后是否真的能产生良性的化学反应，这是需要双方的智慧，也需要消费者的智慧来配合。