最近几天，作为新零售的样板，盒马鲜生与超级物种都经历了很多。一方面，阿里巴巴旗下的盒马鲜生几次被“热心群众”揪出产品保质期的问题，另一方面，永辉旗下的超级物种甚至已经悄悄“卖掉”，由此可见生存不易。

据媒体的报道，永辉旗下的超级物种已经内部改换了门庭，由永辉超市控股变成了永辉超市的大股东个人控股，算是“止损”，因为，超级物种一年来的表现绝对可以称得上“不顺”，即便有腾讯的加持，也变成了永辉发展中的拖后腿。

数据显示，截止今年8月底，超级物种新开店28家，在9个核心城市合计拥有55家门店，永辉生活App总注册用户数达到800万，但是，2018年上半年，永辉云创收入9亿元，亏损3.88亿元，这直接导致了永辉超市净利润下滑27%。

正如此前很多人评论的，看似盒马鲜生与超级物种比较像，但其实差异巨大。腾讯和永辉的合作确实有大流量导入和广告推广的优势，但两家却对线上与线下零售的融合并不熟悉，但是，电商运营经验没有、用户价值挖掘太浅、算法方面积累更少，基本缺乏长期运营能力，永辉的超级物种进一步发展已经步履维艰。

与超级物种不同，盒马鲜生是阿里巴巴从线上到线下的自然迁移，更拥有丰富供应链管理与物流系统建设能力的侯毅操盘，在各种新零售的技术方面长期大笔投入，坪效做到了6万元的高水平，更重要的是，阿里巴巴生态能够多角度全方位的成为盒马鲜生未来发展的根基，也可以继续拓展空间，盒马已经成为新零售的样板，成为跑通各种新零售样式的试验田，从这个角度来看，盒马发展变得游刃有余。

不过，盒马的发展也不会一帆风顺，人红是非多，在快速扩张中一定会出现各种各样的管理问题，毕竟，对于一个新生事物，一切都是新的，都需要不断的磨合进化。从这个角度讲，有更多人去监督，有更多人去挑刺，不仅不是伤害，而是帮助，是盒马发展中的需要。

经过两年来的发展，盒马鲜生门店数量已经突破100家，而这些门店的精细化管理就变成了大事，即便对阿里巴巴来说，盒马的管理也是大难题，更不要说盒马鲜生从事的这个本来就质控非常难的生鲜行业。

互联网行业天然就存在互害因子，从游戏产业蔓延开来，后来的电子商务、互联网金融、共享经济都无一幸免，以至于整个行业最后都成为受害者。当互联网公司开始进入到线下的商超之后，特别是食品行业以后，如果继续这样搞下去，迟早也会被社会看笑话。

当然，如果自己做不起来，然后也能拖累对手做不起来，那也算是自己的巨大胜利。在盒马鲜生的一众对手纷纷陷入困局之后，盒马鲜生的管理问题势必会更加凸显，这也值得盒马管理层高度关注并采取有效措施。

食品与其他商品不同，关系每一个使用者的健康和生命安全，容不得半点马虎，也更给管理提出了苛刻的要求，也许一个小小的失误就会葬送了大好前程。从这一个角度来看，盒马鲜生也应该积极的响应社会需求，创新开放共治的管理模式和服务保证体制，让管理的创新跟上业态的创新。

对于盒马来讲，业态的创新是产品的创新，随之而来的是商业模式的创新，这才保证了新零售模板的可复制，下一步，必然就是管理制度的创新，否则，一旦出现管理和服务上的短板，急速的扩张就会将积累的隐患都逐渐暴露出来，这会成为盒马的“绊马索”。

需要指出的是，作为拥有云计算、精准定位等等高科技手段的阿里巴巴，完全可以结合商超、餐饮等行业的既有标准和流程，创制和摸索出一整套全新的适应新零售的管理模板，这才是未来盒马鲜生的核心竞争力。

很多人都对华为的如今成功非常羡慕，实际上，当年华为即便是最艰苦的时候也是花了巨资和大力气进行了组织机构梳理与制度建设，由此锻造了现在最强的执行力。

所以，我们的建议是，盒马鲜生应该着手投入大量资源，就像前段的数据化改造与供应链一样，对全国门店的管理经验进行汇总，结合相关行业最好的管理规范，整理出一套完整的创新的盒马鲜生版管理，并上升到理论的高度，然后定时迭代升级。也许，不久之后，“盒马基本法”就应该诞生了。